Ռոբերտ Սարոյան. երբ կյանքի մեծ փորձը վերադառնում է հայրենիք՝ բուժելու, կրթելու և հոգին զորացնելու համար

13 ԱՊՐԻԼԻ, 2026, ԱՄՆ, ՖՐԵԶՆՈ, ԱՇՈՏ ՊՈՂՈՍՅԱՆ

Ռոբերտ Սարոյանի պատմությունը սկսվում էր շատ ավելի վաղ, քան նրա ծնունդը։ Այն սկսվում էր ճանապարհներից՝ կտրված, փոխված, բայց երբեք չմոռացված ճանապարհներից։ Նրա ընտանիքի հիշողության մեջ միահյուսված էին Էրզրումը, Խարբերդը, Գյումրին և հետո՝ Մարսելը։ Այդ աշխարհագրությունը պարզապես տեղանունների հաջորդականություն չէր. դա պատմության կողմից բեկված, սակայն ներքուստ չքանդված մի ժողովրդի քարտեզ էր։

Մարսելը պատահական հանգրվան չէր հայերի համար։ 1922 թվականի նոյեմբերին հենց այդ նավահանգիստն ընդունեց ցեղասպանությունից փրկված հայ գաղթականների ամենամեծ հոսքերից մեկը, և քաղաքը աստիճանաբար դարձավ Ֆրանսիայի կարևորագույն հայկական կենտրոններից մեկը։ Այդ պատճառով Ռոբերտի հայրական գիծը կրում էր ոչ միայն մի ընտանիքի, այլ մի ամբողջ դարաշրջանի հետքն՝ արևմտահայ կորստի, փրկության, վերակազմավորման և արժանապատիվ գոյատևման փորձը։

Նրա ընտանիքում Արևմտյան և Արևելյան Հայաստանի շերտերը պարզապես կողք կողքի չէին դրված։ Դրանք ներսից փոխազդում էին՝ լեզվի շեշտի, կենցաղի սովորությունների, հիշողության կերպի, ցավը կրելու ձևի և նույնիսկ արժանապատվության լռության մեջ։ Այդ խառնուրդը Ռոբերտի մանկության համար դարձավ առաջին դպրոցը։ Մարդը դեռ երեխա էր, բայց արդեն ապրում էր մի ընտանիքում, որտեղ ինքնությունը ոչ թե վերացական գաղափար էր, այլ առօրյայի նյութ։

Ռոբերտ Սարոյանի մանկությունն անցել է Ուիթիերում՝ Լոս Անջելեսից մոտ տասներկու մղոն հարավ-արևելք գտնվող քաղաքում, որը XIX դարի վերջին ձևավորվել էր որպես քուաքերական գաղութ և XX դարի կեսերին արագ վերափոխվել էր աճող արվարձանի։ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո Ուիթիերի բնակչությունը կտրուկ ավելացավ. 1940-1960 թվականներին այն ավելի քան կրկնապատկվեց՝ 16,115-ից հասնելով 33,663-ի։

Այդպիսի միջավայրը երեխաներին սովորեցնում էր երկու բան միաժամանակ՝ կայունություն և շարժում։ Մի կողմից՝ թաղային կյանք, դպրոց, աշխատանքային կարգապահություն, ընտանեկան համեստություն։ Մյուս կողմից՝ Ամերիկայի անվերջ փոփոխվող դեմքը, որտեղ ամեն ընտանիք իր հետ բերում էր ուրիշ աշխարհից մի պատմություն և փորձում էր այն հարմարեցնել նոր իրականությանը։ Ուիթիերը հենց այդպիսի քաղաք էր՝ ոչ մեծ, բայց անցումային. այն այլևս գյուղատնտեսական հին բնակավայր չէր, սակայն դեռ ամբողջովին չէր կորցրել աշխատանքի հոտն ու ձեռքի գործի հարգանքը։

Տասը տարեկանում նրանք տեղափոխվեցին Դինուբա՝ Ֆրեզնոյից մոտ 35–45 րոպե հեռավորության վրա գտնվող քաղաք։

Ռոբերտի մանկությունն անցնում էր այս երկակի տարածության մեջ՝ ամերիկյան քաղաքացիական կարգի և ներսում ապրող հայկական հիշողության միջև։ Այդպիսի երեխաները սովորաբար շուտ են հասկանում, որ տունը միշտ ավելի մեծ է, քան տան պատերը, իսկ ընտանիքը՝ ավելի հին, քան ծնողները։

Նրա կյանքում Ֆրանսիան, հատկապես Մարսելը, պարզապես արտասահմանյան այցերի վայր չէր։ Դա արմատների երկրորդ ափն էր։ Մանուկ հասակում այնտեղ հաճախ գտնվելը նշանակում էր պարբերաբար մտնել մեկ այլ հայկական իրականության մեջ՝ եվրոպական, ծովային, գաղթականության պատմությամբ խիտ, լեզվական այլ հնչերանգով, բայց նույն ներքին սրտխփոցով։

Մարսելի հայկական համայնքը ձևավորվել էր ոչ միայն կորստից հետո, այլև վերակազմակերպման բացառիկ կամքով։ Քաղաքային և համայնքային կառույցները, եկեղեցիները, մշակութային և հասարակական միությունները ժամանակի ընթացքում դարձան այն հենարանները, որոնց վրա սփյուռքահայ կյանքը կարող էր ոչ միայն պահպանվել, այլև ընդարձակվել։ Մարսելի պատմության մեջ հայկական ներկայությունն այնքան խորն է, որ քաղաքը դա բնութագրում է որպես իր սեփական պատմության անբաժան մաս՝ մինչև թաղամասերի կառուցվածք, խոհանոց և հանրային կյանք։

Երեխայի համար նման ուղևորությունները հաճախ աննկատ կրթություն են դառնում։ Ամերիկայում նա տեսնում էր ապագայի լեզուն, Մարսելում՝ հիշողության լեզուն։ Ամերիկայում սովորում էր հարմարվել, Մարսելում՝ շարունակել։ Այդ երկու փորձառությունների համադրությունն էր, որ հետագայում կարող էր նրա մեջ ձևավորել ոչ մակերեսային, այլ շերտավոր ինքնագիտակցություն՝ կարողություն հասկանալու տարբեր մարդկանց, տարբեր լեզուների, տարբեր ցավերի տրամաբանությունը։

Ռոբերտի մայրը ուսուցչուհի էր։ Այս հանգամանքը կենսագրության մեջ չի կարելի թողնել որպես կարճ տեղեկություն միայն։ Սփյուռքահայ ընտանիքներում ուսուցչի կերպարը հաճախ ունեցել է ոչ միայն մասնագիտական, այլև բարոյական կշիռ։ Դպրոցը պարզապես աշխատավայր չէր. այն կարգապահության, լեզվի, ինքնակազմակերպման և սերունդների փոխանցման տարածք էր։

Երբ ընտանիքում կա ուսուցչուհի մայր, տունը հաճախ աննկատ վերածվում է կրթական միջավայրի։ Երեխան սովորում է, որ բառերը նշանակություն ունեն, որ ժամանակին արված գործը արժեք է, որ փոքր սխալներն էլ պետք է ուղղվեն, ոչ թե անտեսվեն։ Եվ ամենակարևորը՝ նա տեսնում է, որ հոգատարությունը կարող է արտահայտվել ոչ թե միայն գրկախառնությամբ, այլ նաև պահանջով։ Այդպիսի մայրերը երեխաների մեջ վաղ են ձևավորում պատասխանատվության զգացողություն։

Ռոբերտի հետագա կառավարչական բնավորության ակունքները, ամենայն հավանականությամբ, պետք է փնտրել նաև այստեղ՝ կրթական մտածողության մեջ, որտեղ մարդը գնահատվում է ոչ միայն իր նվաճումով, այլ իր կարգապահությամբ, խոսքի հստակությամբ և պարտականության նկատմամբ վերաբերմունքով։ Մոր մասնագիտությունը նրա մանկության մեջ ներմուծել էր ներքին կառուցվածք՝ այն հազվագյուտ բաներից մեկը, որ հետագայում տեսանելի է դառնում արդեն ամենատարբեր ոլորտներում։

Հայրն առաջին մասնագիտությամբ կոշկակար էր, ապա ԱՄՆ տեղափոխվելուց հետո դարձել էր փայտագործ։ Արտաքուստ սա ընդամենը զբաղմունքի փոփոխություն է։ Սակայն ներգաղթյալի կենսագրության մեջ մասնագիտության փոփոխությունը հաճախ ամբողջ ճակատագրի խտացված ձևն է։ Մարդը փոխում է ոչ միայն աշխատանքը, այլև իր ինքնության արտաքին կերպարը՝ ստիպված հարմարեցնելով իր հմտությունը նոր շուկային, նոր պահանջարկին, նոր երկրի նյութական լեզվին։

Կոշկակարն աշխատում է մարդու քայլքի հետ։ Փայտագործը՝ նրա կեցության տարածքի հետ։ Մի դեպքում նա ձև է տալիս շարժմանը, մյուս դեպքում՝ առարկայական աշխարհին։ Երկու դեպքում էլ հիմքում ձեռքի ճշգրտությունն է, համբերությունը, նյութի հանդեպ հարգանքը և սխալը շտկելու պատրաստակամությունը։ Այդպիսի արհեստավորների որդիները շատ վաղ են հասկանում, որ որակը ձայն չի բարձրացնում, այն պարզապես դիմանում է ժամանակին։

Ռոբերտի մանկության մեջ հայրը, ըստ ամենայնի, մարմնավորում էր ներգաղթյալի խիստ, համեստ, բայց ներքուստ անսասան կերպարը։ Նա այն մարդկանցից էր, ովքեր կյանքը բացատրում են ոչ թե խոսքով, այլ աշխատանքով։ Եվ երբ երեխան ամեն օր տեսնում է ձեռքեր, որոնք հոգնած են, բայց անգործ չեն, նրա մեջ աստիճանաբար ամրանում է մի համոզում՝ արժանապատվությունը նախ և առաջ պատասխանատվության ձև է։

Ամերիկահայ շատ ընտանիքներում, հատկապես ցեղասպանությունից փրկվածների կամ նրանց զավակների միջավայրում, երեխաները մեծանում էին «երկու աշխարհի» զգացողությամբ՝ տան ներսի ժառանգական մշակույթը և դրսի ամերիկյան հասարակությունը։ USC Dornsife-ի նյութերում հենց այս վիճակն է նկարագրվում որպես ներսի ու արտաքին աշխարհի միջև անընդհատ նավարկություն։

Ռոբերտ Սարոյանի մանկության տունը, ամենայն հավանականությամբ, հենց այդպիսի սահմանային տարածք էր։ Դրսում՝ Ամերիկա, որտեղ կարևոր էին հարմարվողականությունը, առաջխաղացումը, արդյունավետությունը։ Ներսում՝ մի ընտանիք, որի հիշողությունը եկել էր կորստից, արտագաղթից, լեզվական բազմաձայնությունից ու ազգային կամքի շնորհիվ պահպանված պատկանելությունից։ Այդպիսի տներում երեխան սովորում է ոչ միայն երկու լեզու կամ երկու սովորություն, այլ երկու տարբեր ժամանակաձև. մեկը նայում է առաջ, մյուսը երբեք ամբողջությամբ չի կտրում անցյալից։

Հետագայում հենց նման միջավայրերում մեծացած մարդիկ հաճախ դառնում են բարդ համակարգերում հաջող կողմնորոշվող ղեկավարներ։ Նրանք շուտ են հասկանում, որ մարդկանց վարքը միշտ չէ, որ բացատրվում է պաշտոնով կամ կանոնակարգով. երբեմն այն գալիս է նրանց անցյալից, լռությունից, ներսում պահած վախերից ու հպարտությունից։ Այդպիսի ըմբռնումը պաշտոնական դասագրքերում չեն սովորեցնում։ Այն ծնվում է ընտանիքում։

Լոս Անջելեսի մեծ շրջանը համարվում է Հայաստանից դուրս ամենամեծ հայկական կենտրոնը, իսկ այդ ներկայությունը ձևավորվել է ներգաղթի մի քանի ալիքներով՝ XX դարի սկզբից մինչև ուշ տասնամյակներ։ Հետազոտողները նաև շեշտում են, որ սփյուռքյան պայմաններում հայկական հաստատությունները՝ եկեղեցի, միություններ, դպրոցներ, լրատվամիջոցներ, մշակութային ցանցեր, կենսական դեր են խաղացել համայնքային կյանքի պահպանման հարցում։

Եթե նույնիսկ երեխայի մասին անմիջականորեն չի ասվում, թե նա որքան խորությամբ էր ներգրավված համայնքային կառույցներում, նման միջավայրում մեծանալն արդեն ինքնին կրթություն էր։ Սփյուռքի հաստատությունները երեխաներին սովորեցնում են, որ ինքնությունը միայն զգացմունք չէ. այն կազմակերպված կյանք է։ Մարդը պատկանում է ոչ միայն ընտանիքին, այլև մի համայնքի, որը պետք է պահել, զարգացնել, ներկայացնել և պաշտպանել։

Ռոբերտի հետագա կյանքում կառավարման հանդեպ հակումը կարելի է մեկնաբանել նաև այս դիտանկյունից։ Քանի որ հայկական սփյուռքը հաճախ գոյատևել է կազմակերպվածության շնորհիվ, այնտեղ մեծացած երեխաների համար «կառավարել» բառը երբեմն վաղ է ձեռք բերում ոչ թե իշխանության, այլ ծառայության իմաստ։ Կարգ ստեղծելը դառնում է մարդկանց պահելու միջոց։

Յուրաքանչյուր ազդեցիկ կենսագրության մեջ կա մի շրջան, երբ դեռ ոչինչ արտաքինից մեծ չի թվում, բայց հենց այնտեղ են դրվում ապագայի գլխավոր շերտերը։ Ռոբերտ Սարոյանի մանկությունն, ըստ այդ տրամաբանության, ձևավորվում էր երեք լուռ դասերով՝ հիշողություն, աշխատանք, հարմարվողականություն։

Հիշողությունը գալիս էր ընտանիքի ծագումից։ Աշխատանքը՝ ծնողների մասնագիտական կենսագրությունից։ Հարմարվողականությունը՝ այն հանգամանքից, որ նույն երեխան ապրում էր ամերիկյան քաղաքում, բայց հաճախ լինում էր նաև Մարսելում՝ մեկ այլ հայկական աշխարհում։ Այս երեքը միասին մարդու մեջ ձևավորում են մի հազվագյուտ ներքին կառուցվածք. նա սովորում է չկորցնել իրեն, երբ միջավայրը փոխվում է, և միևնույն ժամանակ չփակվել սեփական պատյանի մեջ։

Այդպիսի մանկության արդյունքը հաճախ արտահայտվում է ոչ թե վաղ փառասիրությամբ, այլ վերահսկված բնավորությամբ։ Նման մարդիկ սովորաբար ուշ են բացահայտվում, բայց ամուր են կառուցվում։ Նրանք չեն շտապում իրենց ներկայացնել, որովհետև նախ սովորել են նայել, հասկանալ, կշռել։ Իսկ ղեկավարության համար սա երբեմն շատ ավելի կարևոր հատկություն է, քան արտաքին խարիզման։

Ռոբերտ Սարոյանի ապագա կենսագրության մեջ, անկասկած, կլինեն կառավարման, կազմակերպչական տեսլականի, մասնագիտական հեղինակության և մարդկային ազդեցության առանձին մեծ գլուխներ։ Բայց այդ ամենի հիմքը պետք է որոնել հենց այս վաղ շրջանում՝ Ուիթիերի մանկության մեջ, Մարսելի ուղևորությունների մեջ, մոր դպրոցի լուռ կարգապահության և հոր ձեռքի աշխատանքի ազնվության մեջ։

Մարդու ղեկավար լինելը հաճախ սկսվում է շատ ավելի շուտ, քան նրա առաջին պաշտոնը։ Այն սկսվում է նրանից, թե ինչպիսին էր իր տունը, ինչպիսի աշխատանք էր տեսնում ամեն օր, ինչպիսի հիշողություն էր ապրում ընտանիքում, ինչպես էր հասկանում պատկանելությունն ու պարտականությունը։ Ռոբերտ Սարոյանի դեպքում այդ հիմքը, որքան կարելի է տեսնել այս կարճ հատվածից, բացառիկ խիտ է՝ սփյուռքյան փորձառությամբ, պատմական հիշողությամբ և աշխատավոր արժանապատվությամբ կազմված։

Ուստի նրա մասին կենսագրություն գրելը պետք է սկսել ոչ թե միայն նրա ձեռքբերումներից, այլ նրա ձևավորումից։ Որովհետև հենց այստեղ է բացվում գլխավոր ճշմարտությունը. նշանավոր ղեկավարները հաճախ ծնվում են ոչ թե փայլուն մեկնարկներից, այլ խոր արմատներից։

Քոլեջից հետո Ռոբերտ Սարոյանի ճանապարհը չշարունակվեց սովորական, կանխատեսելի հունով։ Նա մտավ այն միջավայրը, որտեղ ամեն առավոտը սկսվում էր ոչ թե անձնական ծրագրերից, այլ նահանգի քաղաքական ջերմաստիճանը չափելով։ Այդ անցումը կարևոր էր հենց իր ներքին տրամաբանությամբ. երիտասարդ մարդը, որը դեռ նոր էր ավարտել ուսումը, հայտնվում էր մի համակարգում, որտեղ յուրաքանչյուր մանրուք կարող էր հաջորդ օրվա որոշումների նյութ դառնալ։

Կալիֆոռնիայի նահանգապետի գրասենյակը Սակրամենտոյում պետական իշխանության կենդանի կենտրոնն է՝ նույն Կապիտոլիումում, որտեղ տեղակայված են նաև օրենսդիր մարմինները, իսկ 1951-ից նահանգապետի աշխատանքային տարածքները գործել են նաև Կապիտոլիումի կից վարչական հատվածում։ Այդտեղ աշխատանքը երբեք պարզապես գրասենյակային զբաղվածություն չէ եղել. այն եղել է քաղաքական արագության, վարչական պատասխանատվության և հանրային ճնշման կիզակետ։

Ռոբերտի համար սա առաջին մեծ փորձությունն էր. նա դեռ չէր ղեկավարում մարդկանց, բայց արդեն կանգնած էր իշխանության լեզվի մուտքի մոտ։ Շատերի համար սա ընդամենը լավ մեկնարկ կլիներ։ Նրա համար դա դարձավ դպրոց՝ խիստ, լուռ և ձևավորող։

Քոլեջական պրակտիկան հաճախ ընկալվում է որպես ժամանակավոր, երկրորդական փուլ։ Բայց երբ երիտասարդը ներգրավված է նահանգապետի գրասենյակի ամենօրյա տեղեկատվական հոսքի մեջ, այդ պրակտիկան այլևս տեխնիկական փորձ չէ։ Օրվա լուրերի ծաղկաքաղը պահանջում էր ոչ միայն արագություն, այլև ճաշակ՝ հասկանալու համար, թե որ լուրն է կարևոր, ինչն է աղմուկ, իսկ ինչը՝ առաջիկա որոշման ազդակ։

Թվում է՝ սա փոքր աշխատանք էր։ Իրականում՝ ոչ։ Քաղաքական համակարգերում հաճախ հենց նա է շուտ նկատվում, ով կարողանում է տարբերակել կարևորն ու անցողիկը։ Տեղեկատվությունը պետական կառավարման մեջ երբեք անմեղ հումք չէ. այն մթնոլորտ է ստեղծում, ճնշում է ձևավորում, որոշումների լեզուն է փոխում։ Ուստի երիտասարդ Ռոբերտը, դեռ պաշտոն չունենալով, արդեն սովորում էր իշխանության ամենահիմնական հմտություններից մեկը՝ ուշադրության կարգապահությունը։

Հենց այստեղ էլ երևաց նրա աշխատելաձևը. ոչ աղմկոտ, ոչ ցուցադրական, այլ կոկիկ, պատասխանատու, ներքին լրջությամբ։ Նման մարդկանց սկզբում հազվադեպ են նկատում ամբոխը, բայց շատ արագ նկատում է համակարգը։

Կենսագրություններում կան պահեր, որոնք հետո թվում են ճակատագրական, բայց իրականում ծնվում են շատ առօրեական միջավայրում։ Ռոբերտ Սարոյանի դեպքում այդպիսի պահը կապված էր հենց պրակտիկայի հետ, երբ նրա աշխատանքը նկատվեց նահանգապետ Ջորջ Դյուքմեջյանի կողմից։ Դա նշանակալից էր ոչ միայն կարիերայի առումով, այլև մարդկային ընտրության մակարդակում։ Փորձառու պետական գործիչները սովորաբար արագ են տարբերակում կարգապահ երիտասարդին՝ հատկապես այն համակարգում, որտեղ աղմուկն ավելի շատ է, քան խորությունը։

Ջորջ Դյուքմեջյանը Կալիֆոռնիայի 35-րդ նահանգապետն էր և պաշտոնավարեց 1983-ից 1991 թվականներին։ Նա պատմության մեջ մնաց որպես ԱՄՆ առաջին հայազգի ծագում ունեցող նահանգապետը և որպես այնպիսի ղեկավար, որի անունը կապվում էր խստապահանջ պետական բարոյականության, կարգապահության և անձնական համեստության հետ։ Նրան ճանաչողները հետագայում հիշում էին որպես պարկեշտ, համեստ և ազնվություն պահանջող ղեկավարի։

Այդպիսի մարդու ուշադրությանն արժանանալը պատահական հաջողություն չէր։ Դա նշանակում էր, որ Ռոբերտի մեջ նկատվել էր ոչ թե միայն աշխատասիրություն, այլև վստահելիություն՝ պետական աշխատանքի ամենաբարձր արժույթներից մեկը։

Երբ Ռոբերտ Սարոյանը դարձավ նահանգապետի օգնականը, նրա առջև բացվեց ոչ միայն պաշտոնական սանդուղք, այլև իշխանության իրական ներքին մեխանիզմը։ Նահանգապետի կողքին լինելը նշանակում էր մշտապես գտնվել որոշումների նախասրահում՝ այնտեղ, որտեղ միտքը դեռ հրաման չէ, բայց արդեն պատասխանատվություն է։ Այդպիսի աշխատանքը երիտասարդ մարդու մեջ արագ է ոչնչացնում պատրանքները։ Նա սկսում է հասկանալ, որ իշխանությունը գեղեցիկ բառերի տարածք չէ. այն ծանր ընտրությունների, անվերջ մանրուքների և հոգնեցուցիչ ճշտության աշխատանք է։

Դյուքմեջյանի պաշտոնավարման առաջին շրջանը համընկավ մի ծանր պահի հետ. 1983 թվականի իր առաջին վիճակագրական ու քաղաքական ուղերձում նա խոսում էր ֆինանսական ծանր դրության մասին՝ նշելով, որ նահանգը տարիներ շարունակ ավելի շատ էր ծախսել, քան հավաքել։ Իսկ պաշտոնավարման ավարտին արդեն նույն կառավարման շրջանի պաշտոնական նյութերում Կալիֆոռնիան ներկայացվում էր որպես վերականգնված ֆինանսական կայունությամբ և ուժեղացած տնտեսությամբ նահանգ։

Ուստի Ռոբերտի դպրոցը պատահական վարչական փորձ չէր։ Նա հասունանում էր այն ղեկավարի կողքին, որը ստիպված էր միաժամանակ կառավարել ճգնաժամ, կուսակցական ճնշում, հանրային սպասում և պետական մեքենայի ներքին դիմադրությունը։

Ռոբերտի համար Սակրամենտոյում անցկացրած հինգ տարին իսկապես մեծ դպրոց էր։ Այդ հինգ տարիներին նա տեսավ ոչ միայն պետության արտաքին դեմքը, այլև այն, ինչ սովորաբար մնում է փակ վարագույրի հետևում՝ ինչպես են հավաքվում տեղեկությունները, ինչպես են նախապատրաստվում հանդիպումները, ինչպես է չափվում խոսքի կշիռը, ինչպես է մի սխալ ձևակերպում երբեմն ավելի թանկ արժենում, քան մի ամբողջ ձախողված նախագիծը։

Սակրամենտոն Կալիֆոռնիայի վարչական մայրաքաղաքն է 1854 թվականից, և նրա Կապիտոլիումը միաժամանակ թանգարան չէ միայն, այլ աշխատող պետական օրգանիզմ, որտեղ օրենսդիրներն ու գործադիր իշխանությունը բառացիորեն նույն շենքային միջավայրում են գործում։ Այդ մերձավորությունը ստեղծում է հատուկ քաղաքական մշակույթ՝ մշտական բանակցության, ճնշման, արագ արձագանքի և հաշվարկված զսպվածության մշակույթ։

Երիտասարդ մարդը, որն այդ աշխարհում հինգ տարի աշխատում է բարձր պատասխանատվության միջավայրում, արդեն այլ կերպ է սկսում տեսնել կազմակերպությունը, մարդկանց բնավորությունները և որոշումների գինը։ Այդ տարիները Ռոբերտի մեջ հաստատեցին մի կարևոր հատկություն՝ կառավարման նկատմամբ վերաբերմունքը ոչ թե որպես դիրքի, այլ որպես ծանր արհեստի։

Ռոբերտը Դյուքմեջյանից սովորել էր երկու հատկանիշ, որոնք հազվադեպ են երկար ապրում նույն մարդու մեջ՝ բացառիկ ջանասիրություն և համեստություն։ Սովորաբար իշխանությունը կամ ուժեղացնում է փառամոլությունը, կամ արտադրում է ձևական կոշտություն։ Բայց իրական պետական դպրոցները երբեմն սովորեցնում են ճիշտ հակառակը՝ որքան մեծ է պատասխանատվությունը, այնքան ավելի քիչ պետք է մարդը զբաղվի իրենով։

Դյուքմեջյանի կերպարի մասին հետագա հիշողություններում հաճախ կրկնվում են նույն բնորոշումները՝ պարկեշտ, զուսպ, համեստ, ազնվություն պահանջող։ Նույնիսկ նրանք, ովքեր նրա քաղաքական գծի հետ միշտ համակարծիք չէին, ընդունում էին անձնական բարոյականության խստությունը և ղեկավարի կարգապահ նկարագիրը։

Հենց այդ դասը, թերևս, Ռոբերտի վրա թողեց ամենախոր հետքը։ Ոչ այն պատճառով, որ նա սովորեց շատ աշխատել. աշխատասեր մարդիկ շատ կան։ Այլ որովհետև նա տեսավ, որ մեծ աշխատանքի իսկական չափը հաճախ ուղեկցվում է անաղմուկ պահվածքով։ Այդտեղից է սկսվում ղեկավարի ներքին կշիռը։

Ռոբերտի կենսագրության այս հատվածում կարևոր է նաև ազգային ենթատեքստը։ Ջորջ Դյուքմեջյանը հայազգի ծագում ունեցող առաջին նահանգապետն էր Միացյալ Նահանգներում, և այդ հանգամանքը նրա ղեկավարության խորհրդանշական շերտերից մեկն էր։ Հայ համայնքի հիշողության մեջ նա մնացել է ոչ միայն որպես խոշոր պետական դեմք, այլև որպես մարդ, որը պետական համակարգում ավելի տեսանելի դարձրեց հայերին և բացեց մի շարք նշանակումների ճանապարհ այն միջավայրերում, որտեղ նրանք նախկինում քիչ էին ներկայացված։

Ռոբերտ Սարոյանի համար սա չէր կարող չլինել անձնական փորձառություն։ Երբ երիտասարդ հայ մասնագետը տեսնում է, որ իշխանության ամենաբարձր մակարդակում կանգնած մարդը ոչ միայն ամուր պետական գործիչ է, այլև իր ժողովրդի զավակ, նրա մեջ փոխվում է հնարավորի չափը։ Նա սկսում է ավելի լայն տեսնել սեփական դերակատարությունը։ Համայնքային հպարտությունը այստեղ վերածվում է ոչ թե հռետորության, այլ աշխատանքի չափանիշի։

Ուրեմն այդ միջավայրում Ռոբերտը սովորում էր երկու լեզու միաժամանակ՝ պետական պրոֆեսիոնալիզմի լեզուն և ազգային արժանապատվության լուռ լեզուն։

Ռոբերտ Սարոյանի հետագա մասնագիտական հասունացման արմատները պետք է որոնել հենց այստեղ՝ օգնականի համեստ թվացող պաշտոնի ներսում։ Քանի որ ղեկավար լինելը հաճախ սկսվում է այն պահից, երբ մարդը սովորում է ծառայել համակարգին՝ առանց սեփական կարևորությունը ուռճացնելու։ Օգնականի աշխատանքը, եթե այն կատարվում է բարձր մակարդակի քաղաքական միջավայրում, մարդուն տալիս է կազմակերպչական տեսողություն՝ հասկանալու համար, թե ով ինչու է ուշանում, ինչու է մի փաստաթուղթ ժամանակին չհասնում, ինչպես է մեկ անուշադրություն խախտում ամբողջ շղթան։

Այս փորձառությունը հատկապես արժեքավոր էր այն պատճառով, որ այն ստացվել էր ոչ հանգիստ, մեխանիկական գրասենյակում, այլ 1980-ականների Կալիֆոռնիայի ամենաբարձր քաղաքական լարման շրջանում՝ բյուջետային խնդիրների, անվտանգության, ենթակառուցվածքների, կուսակցական պայքարի և հասարակական սպասումների մեջ։ Այդ միջավայրում մեծացող երիտասարդ մասնագետը բնականորեն սովորում է տեսնել մեծ կառույցը ոչ թե վերացական աղյուսակով, այլ կենդանի մարդկանց միջոցով։

Հետագայում, երբ նա արդեն պետք է ղեկավարեր համակարգեր ու հաստատություններ, այս վաղ դասերը անպայման վերադառնալու էին՝ որպես ներքին կարգապահություն, արագ կողմնորոշում և մարդկային գործոնի հանդեպ զգայունություն։

Դյուքմեջյանի թոշակի անցնելուց հետո քաղաքական դաշտից նրա հեռանալը վերջնական չեղավ։ Նա մնաց հանրային ազդեցության և պետական կապերի շրջանակում՝ արդեն ոչ թե որպես գործող նահանգապետ, այլ որպես փորձառու հեղինակություն, խորհրդատու և այն մարդկանցից մեկը, ում անունը դեռևս բացում էր դռներ։ Միևնույն ժամանակ կարևոր է տարբերակել տարածված պատկերացումն ու նրա սեփական սահմանումը. հետպաշտոնավարական փուլում նա աշխատում էր իրավաբանական և խորհրդատվական հարթակներում, օգնում էր մարդկանց գտնել հանդիպումներ ու մուտք դեպի որոշում կայացնողներ, բայց ինքն իրեն դասական իմաստով լոբբիստ չէր համարում։

Ռոբերտի համար այս հանգամանքն էլ էր դաս։ Նա տեսավ, որ իրական քաղաքական կշիռը պաշտոնի ավարտով չի վերջանում։ Եթե մարդը տարիներով կառուցել է վստահություն, հեղինակություն և բարոյական հաշվեկշիռ, ապա նրա ազդեցությունը շարունակում է գործել պաշտոնական լիազորություններից անդին։

Եվ հենց այստեղ է այս կենսագրական հատվածի խոր իմաստը. Ռոբերտ Սարոյանը պետական աշխատանքի ներսում տեսավ ոչ միայն կարիերայի աճի մեխանիզմը, այլ նաև ազդեցության ավելի բարդ բնույթը՝ այն, թե ինչպես է բնավորությունը երբեմն ավելի երկար ապրում, քան պաշտոնը։

Սակրամենտոյում անցկացրած տասը տարիներից հետո Ռոբերտ Սարոյանի՝ 1997 թվականին Ֆրեզնո տեղափոխվելը պարզապես բնակավայրի փոփոխություն չէր։ Մայրաքաղաքի վարչական խիստ միջավայրից նա գալիս էր մի քաղաք, որը ուներ այլ տեմպ, այլ կլիմա, այլ շունչ, բայց ոչ պակաս խոր պատմական հաստություն։ Ֆրեզնոն վաղուց էր դարձել ամերիկահայ կյանքի կարևորագույն օջախներից մեկը. հայերը այստեղ հաստատվել էին դեռ 1880-ականներին, իսկ հետագա տասնամյակներում ձևավորվել էին եկեղեցիներ, համայնքային կենտրոններ, դպրոցական ու մշակութային միջավայրեր, մինչև անգամ համալսարանական Armenian Studies Program-ը՝ 1977 թվականից։ Այդ պատճառով Ֆրեզնոն նրա համար միայն նոր աշխատավայր չէր. այն հայկական հիշողությամբ հագեցած մի քաղաք էր, որտեղ անձնական ճանապարհը կարող էր միանալ համայնքային պատմությանը։

1990-ականների վերջի Ֆրեզնոն հակասությունների քաղաք էր։ Այն գտնվում էր Սան Խոակինի հովտում՝ երկրի ամենաարդյունավետ գյուղատնտեսական շրջաններից մեկում, բայց նույն ժամանակ այդ ամբողջ տարածաշրջանը բնութագրվում էր նաև որպես սոցիալ-տնտեսական լուրջ դժվարությունների գոտի։ Բնակչության աճը այստեղ ավելի արագ էր, քան Կալիֆոռնիայի և Միացյալ Նահանգների միջին ցուցանիշները, մինչդեռ աղքատության, աշխատանքի և քաղաքային ինքնավստահության հարցերը շարունակում էին ծանր մնալ։ Հենց այդպիսի վայրերում են հանրային մեծ ծրագրերը ստանում ոչ միայն տնտեսական, այլ նաև հոգեբանական իմաստ. դրանք դառնում են ինքնապատկերի վերակառուցման փորձ։ Ռոբերտ Սարոյանը Ֆրեզնո եկավ այն պահին, երբ քաղաքը ձգտում էր իրեն նոր չափի մեջ պատկերացնել։

Ջերի Թարքանյանի հետ նրա ծանոթությունը սկիզբ էր առել դեռ Սակրամենտոյում անցկացրած տարիներին, բայց Ֆրեզնոյում այդ ծանոթությունը ստացավ նոր, գործնական բովանդակություն։ Թարքանյանը մինչ այդ արդեն լեգենդ էր ամերիկյան քոլեջային բասկետբոլում, իսկ Ֆրեզնո Սթեյթում գլխավոր մարզչի պաշտոնը ստանձնել էր 1995 թվականին։ Երբ նա հեռացավ մարզչական աշխատանքից, համալսարանը նրան պահեց որպես Save Mart Center-ի ավագ զարգացման խորհրդատու, իսկ այդ ժամանակվա հրապարակային խոսքում նորակառույց արենան նույնիսկ բնորոշվում էր որպես «Տարկի կառուցած տուն»։ Այդ ձևակերպման մեջ կար և՛ չափազանցություն, և՛ ճշմարտություն. Թարքանյանի անունը Ֆրեզնոյում արդեն վաղուց վերածվել էր մարզական հաջողության, հանրային ոգևորության և դրամահավաքի շարժիչ ուժի։ Ռոբերտի համար այդ նախագծին մոտենալը նշանակում էր մտնել ոչ միայն շինարարական, այլև խորհրդանշական մի նախաձեռնության մեջ։

Save Mart Center-ի գաղափարը երբեք չի սահմանափակվել հերթական համալսարանական դահլիճ կառուցելու նպատակի մեջ։ Պաշտոնական նկարագրությամբ այն սկզբից իսկ ընկալվում էր որպես ավելի քան 100 միլիոն դոլար արժեք ունեցող նախագիծ, այն ժամանակվա Կալիֆոռնիայի նահանգային համալսարանների համակարգի պատմության մեջ ամենախոշոր մասնավոր ֆինանսավորմամբ կառուցված ձեռնարկներից մեկը։ Ֆինանսավորումը ձևավորվում էր կորպորատիվ հովանավորություններից, մասնավոր նվիրատվություններից, լյուքս սրահների վարձակալությունից, Arena Builder և personal seat license վաճառքից, ինչպես նաև գովազդային պայմանավորվածություններից։ Այստեղ արդեն երևում է ծրագրի բնույթը. սա պետական պատվերով կառուցվող սովորական կառույց չէր, այլ քաղաքացիական հավակնության հավաքական նյութականացում, որտեղ բիզնեսը, համալսարանը, սպորտը և տեղական ինքնասիրությունը միավորվել էին մեկ նպատակի շուրջ։

Ռոբերտ Սարոյանի մասնակցությունն այս փուլում կարևոր էր ոչ միայն կազմակերպչական իմաստով, այլև մարդկային։ Նրա գործունեությունը կապված էր այն թիմային աշխատանքի հետ, որը պետք է համոզեր անհատներին, ընկերություններին և համայնքային ազդեցիկ դեմքերին, որ ապագա արենան պարզապես շինություն չի լինելու։ 2001 թվականին համալսարանը արդեն հաղորդում էր, որ ծրագրի նախնական դրամահավաքի շրջանակում հավաքագրվել էր ավելի քան 87 միլիոն դոլար՝ հովանավորություններից, մասնավոր նվերներից, լյուքս սրահներից և ավելի քան 8,500 նախապես ամրագրված նստատեղերից։ Սա ցույց է տալիս, որ նախագիծը շարժվում էր ոչ թե մեկ խոշոր նվիրատուի կամ պետական վարկի ուժով, այլ բազմաշերտ վստահության ցանցով։ Հենց այդպիսի միջավայրում են բացահայտվում այն մարդիկ, որոնք կարողանում են ոչ միայն խնդրել, այլև հավատ ներշնչել։

Ֆրեզնոյի համար այս ծրագիրը չափազանց կարևոր էր, որովհետև այն խոստանում էր փոխել քաղաքի հանրային հնչողությունը։ Բացման մասին պաշտոնական հաղորդագրություններում Save Mart Center-ը նկարագրվում էր որպես Կենտրոնական Կալիֆոռնիայի ամենամեծ նմանատիպ հարթակներից մեկը, և կանխատեսվում էր, որ այն տարեկան կընդունի ավելի քան մեկ միլիոն այցելու։ Այդպիսի կառույցը քաղաքի համար միայն զվարճանքի կենտրոն չէր. այն տնտեսական շրջանառության, քաղաքային հպարտության և արտաքին ճանաչելիության գործիք էր։ Ֆրեզնոն երկար ժամանակ իրեն տեսել էր աշխատասեր, բայց երբեմն թերագնահատված քաղաք։ Արենան պետք է փոխեր այդ հոգեբանական համամասնությունը։ Ռոբերտ Սարոյանի ներգրավվածությունը հենց այստեղ է ձեռք բերում ավելի լայն իմաստ. նա մասնակցում էր ոչ թե պարզապես կապիտալ ծրագրի, այլ մի քաղաքի ինքնավստահության վերակերտմանը։

Շինարարական փուլը երկար սպասման, չափումների և հաշվարկների շրջան էր։ Save Mart Center-ի շինարարությունը սկսվեց 2001 թվականին, իսկ բացումը տեղի ունեցավ 2003-ին։ Այն նախագծվեց որպես մոտ 450,000 քառակուսի ոտնաչափ տարածք ունեցող, շուրջ 15,596 նստատեղով բասկետբոլային հիմնական դասավորության արենա, որը միաժամանակ կարող էր ծառայել սպորտային խաղերի, համերգների, ընտանեկան ներկայացումների և խոշոր մշակութային միջոցառումների համար։ Ամենակարևորն այն էր, որ այն համալսարանական ավանդական դահլիճի սահմաններից դուրս մտածված կառույց էր՝ մասնավոր սրահներով, ակումբային մակարդակով, հյուրերի ընդունման և կոմերցիոն շահագործման համակարգով։ Այսինքն՝ Ֆրեզնոն ստանում էր ոչ միայն մարզական տուն, այլև արդիական քաղաքային բեմ։ Ռոբերտի նման կազմակերպիչների համար սա այն պահն էր, երբ գաղափարը վերջապես դառնում էր տեսանելի նյութ։

Երբ Save Mart Center-ը բացվեց, առաջին մեծ համերգային իրադարձությունը վստահվեց Անդրեա Բոչելիին։ Այդ ընտրությունը պատահական չէր. քաղաքը ցանկանում էր իր նոր բեմը ներկայացնել ոչ թե տեղական, այլ անմիջապես համաշխարհային մասշտաբի անունով։ Հետագա տարիներին նույն հարթակը ընդունեց նաև Rolling Stones-ին, Madonna-ին և այլ խոշոր արտիստների, իսկ պաշտոնական համալսարանական նյութերում այս շարքը ներկայացվում էր որպես Ֆրեզնոյի մշակութային դիմագծի փոփոխության նշան։ Ուստի, եթե այդ օրերին Ռոբերտ Սարոյանը առանձնահատուկ ուրախություն էր ապրում, ապա դա հասկանալի էր. նա տեսնում էր, թե ինչպես է մի գաղափար, որի շուրջ երկար աշխատել էին շատերը, վերածվում իրական տեսարանի, լույսի, ձայնի և քաղաքային հպարտության նյութական պահի։ Այդպիսի պահերը մարդու կենսագրության մեջ չեն մոռացվում, որովհետև դրանք հաջողություն չեն միայն. դրանք հաստատում են, որ երկար ջանքն ի վերջո կերպար է ստանում։

Այս Ֆրեզնոյական շրջանը Ռոբերտ Սարոյանի համար պետք է դիտել ոչ միայն որպես մի հաջողված քաղաքային նախագծի պատմություն, այլև որպես կառավարչական հասունացման վճռական փուլ։ Նա արդեն անցել էր պետական համակարգի դպրոցը Սակրամենտոյում, բայց այստեղ նրան բաժին էր հասել այլ բնույթի փորձառություն՝ հանրային նպատակին ծառայող մեծ նախագծի շուրջ մարդկանց, ռեսուրսների, հավակնությունների և վստահության համադրում։ Արենայի պատմությունը ցույց տվեց, որ խոշոր կառույցները կառուցվում են ոչ միայն մետաղով ու բետոնով, այլև համբերությամբ, կապերով, հեղինակությամբ և անընդհատ համոզելու կարողությամբ։ Հետագայում, երբ նա պիտի մտներ առողջապահական կառավարման ավելի բարդ ու պատասխանատու աշխարհը, այս փորձը չէր կարող չաշխատել նրա ներսում։ Որովհետև այն մարդը, ով մեկ անգամ արդեն մասնակցել է քաղաքի ինքնավստահությունը նյութ դարձնելու գործին, հետո այլ աչքով է նայում նաև հաստատություններին, մարդկանց և ծառայության գաղափարին։

Ֆրեզնոյի մեծ առողջապահական համակարգում Ռոբերտ Սարոյանի մուտքը նրա կենսագրության հերթական վարչական փուլը չէր։ Դա այն ժամանակաշրջանն էր, երբ նա առողջապահությունը սկսեց տեսնել ոչ թե որպես բուժօգնության առանձին կետերի հավաքածու, այլ որպես բարդ, անընդհատ շարժվող օրգանիզմ։ Community Medical Centers-ը Կենտրոնական Կալիֆոռնիայի ամենամեծ բուժցանցերից է, որի առանցքում Community Regional Medical Center-ն է՝ շուրջ 685 լիցենզավորված մահճակալով, տարածաշրջանի ամենաբարձր մակարդակի խնամքով և Լոս Անջելեսի ու Սակրամենտոյի միջև միակ Level I տրավմակենտրոնի կարգավիճակով։ Այդպիսի հաստատության միջավայրում աշխատելը մարդուն սովորեցնում է, որ հիվանդանոցը պարզապես շենք չէ. այն ճնշման տակ որոշումներ կայացնող կենդանի համակարգ է։

Ռոբերտի համար այս շրջանը դարձավ հասունության երկրորդ մեծ դպրոցը՝ առաջինը պետական կառավարման դաշտն էր, երկրորդը՝ առողջապահության գործնական աշխարհը։ Այստեղ նա առերեսվեց մեծահասակների հիվանդանոցի ամենադժվար ճշմարտությանը. բժշկությունը միայն բժշկություն չէ, այն նաև ռեսուրս է, հերթ է, սպասում է, մարդկային տագնապ է, աշխատուժի հյուծում է, կազմակերպչական ճշգրտություն է։ Այն մարդը, ով այդ ամենի մեջ կարողանում է չկորցնել մարդկային շեշտը, սովորաբար հետագայում դառնում է ոչ թե պարզապես ղեկավար, այլ վստահելի ղեկավար։

Մեծ առողջապահական համակարգերում մարդը կամ կորչում է մեխանիկայի մեջ, կամ սկսում է տեսնել ամբողջական պատկերը։ Ռոբերտ Սարոյանը, ըստ երևույթին, պատկանում էր երկրորդ տեսակին։ Հանրային և հիվանդանոցային կառույցներում ղեկավարության իրական որակը երևում է ոչ թե մեծ խոստումներով, այլ նրանով, թե արդյոք մարդը հասկանում է՝ ինչ կերպ են միմյանց հետ կապվում բուժքույրը, բժիշկը, վարչարարությունը, դրամահավաքը, համայնքը և հիվանդի ընտանիքը։

Կենտրոնական հովտի առողջապահական իրականությունն ինքնին պահանջում էր այդպիսի մտածողություն։ Տարածաշրջանը մեծ է, բնակչության սոցիալական խնդիրները՝ խոր, իսկ բժշկական ենթակառուցվածքների վրա ճնշումը՝ մշտական։ Այդ համատեքստում առողջապահական կառավարիչը դադարում է լինել զուտ ադմինիստրատոր. նա դառնում է հավասարակշռության պահապան։ Ռոբերտի երկար տարիներն այս ոլորտում, որքան կարելի է դատել հաստատությունների մասշտաբից ու նրա հետագա ճանապարհից, հենց այստեղ ձևավորեցին նրա գլխավոր հատկանիշներից մեկը՝ բուժօգնությունը տեսնել որպես համակարգային պատասխանատվություն, ոչ թե միայն առանձին պաշտոնական գործառույթ։

Ռոբերտ Սարոյանի հետագա շրջադարձը դեպի Valley Children’s Healthcare Foundation առաջին հայացքից կարող էր թվալ անցում վարչական ոլորտից դեպի բարեգործականը։ Բայց իրականում դա ավելի խոր տեղաշարժ էր։ Valley Children’s Healthcare Foundation-ը ստեղծվել է 1981 թվականին և հիվանդանոցի ու հարակից կառույցների դրամահավաքային թևն է, որի առաքելությունն է միջոցներ ներգրավել Valley Children’s Healthcare-ի նպատակներին ծառայեցնելու համար։ Այսինքն՝ խոսքը ոչ թե հավելյալ բարեգործության, այլ բժշկական տեսլականը նյութական հնարավորության վերածող ինստիտուցիոնալ ուժի մասին է։

Հենց այստեղ էլ Ռոբերտի նախորդ փորձառությունները ստացան նոր իմաստ։ Նա արդեն ճանաչում էր պետական համակարգի լեզուն, գիտեր խոշոր կազմակերպությունների ռիթմը, հասկանում էր դրամահավաքի հանրային ու մարդկային բնույթը։ Valley Children’s-ում այդ ամբողջը միացավ մեկ նպատակի շուրջ՝ երեխաների բուժօգնությանը։ Հետագայում նա բաց աղբյուրներում հանդես է գալիս որպես հիմնադրամի նախագահ, իսկ ավելի վաղ՝ նաև որպես Philanthropy and Chief Development Officer, ինչը շատ խոսուն է. նրա աշխատանքը կենտրոնանում էր ոչ թե միայն վարչական ղեկավարության, այլ վստահության, նվիրատվության և երկարատև աջակցության մշակույթ ստեղծելու վրա։

Valley Children’s-ը սովորական մանկական բաժանմունք չէ մեծահասակների հիվանդանոցի ներսում։ Այն Կենտրոնական Կալիֆոռնիայի միակ բարձր մասնագիտացված, երեխաներին ամբողջությամբ նվիրված առողջապահական ցանցն է, որի առանցքում 358 մահճակալով առանձին մանկական հիվանդանոցն է Մադերայում։ Ցանցը սպասարկում է 12-շրջանային տարածաշրջան, ունի ավելի քան 670 բժիշկ և 3,500 աշխատակից, ներառում է տասնյակ մասնագիտական կենտրոններ և առաջնային խնամքի կետեր։ Պաշտոնական հաշվետվություններում նույն այդ տարածաշրջանը նկարագրվում է որպես սոցիալական մեծ բեռ ունեցող տարածք, որտեղ որոշ շրջաններում մինչև 30 տոկոս երեխաներ ապրում են աղքատության մեջ, մոտավորապես յուրաքանչյուր հինգերորդը բախվում է սննդային անապահովության, իսկ հինգերորդ դասարանցիների գրեթե կեսը առողջ քաշից շեղված ցուցանիշ ունի։

Այս թվերը կարևոր են, որովհետև բացատրում են, թե ինչու էր Ռոբերտի աշխատանքի կենտրոնում ոչ միայն հիվանդանոցը, այլ ամբողջ մանկական իրականությունը։ Երեխաների հիվանդանոցը միշտ մի փոքր ավելին է, քան բժշկական հաստատությունը. այն այն տեղն է, որտեղ հասարակությունն ամենաակնհայտ ձևով հանդիպում է իր խղճին։ Երբ որևէ ղեկավար երկար տարիներ աշխատում է հենց այս դաշտում, նրա մտածողությունն անխուսափելիորեն փոխվում է։ Նա սկսում է ամեն որոշման մեջ տեսնել ոչ միայն կառույցի շահը, այլ նաև վաղվա մեծահասակի ճակատագիրը, որն այսօր դեռ հիվանդասենյակում երեխա է։

Ռոբերտ Սարոյանի կենսագրության այս հատվածում 2012 թվականը պետք է կարդալ ոչ թե միայն որպես օրացուցային հանգրվան, այլ որպես ներքին որոշման տարի։ Այդ պահին նրա ներսում, ըստ ձեր տված հատվածի տրամաբանության, ձևավորվում է գրեթե հոգևոր բնույթի համոզում, որ իր գործը պիտի սահմանափակված չմնա ամերիկյան հաստատություններով։ Նա զգում էր, որ Հայաստանը նրա համար ընդամենը նախնիների երկիր չէ. այն դեռևս անավարտ պատասխանատվություն է։

Նման շրջադարձերը հազվադեպ են ծնվում դատարկ տեղում։ Դրանք սովորաբար հասունանում են երկար տարիների փորձից հետո, երբ մարդն արդեն տեսել է, թե ինչպիսի տարբերություն կարող են ստեղծել կազմակերպված խնամքը, բարձր չափանիշները, բուժաշխատողների պատրաստվածությունը և ինստիտուցիոնալ մշակույթը։ Այդ ժամանակ նա սկսում է հասկանալ, որ իր մասնագիտական փորձը այլևս պատկանում է ոչ միայն իրեն կամ իր քաղաքին։ Ռոբերտի դեպքում Հայաստանին օգնելու ցանկությունը հատկապես կենտրոնանում էր երեխաների վրա։ Սա շատ տրամաբանական է. նա արդեն անցել էր մեծահասակների առողջապահական կառավարման խիստ դպրոցը և մանկական հիվանդանոցի բարոյական կենտրոնը։ Հաջորդ քայլը պետք է լիներ այնտեղ, որտեղ այդ երկուսը կարող էին ծառայել ավելի մեծ իմաստի։

Ռոբերտի ներքին ձգողականությունը դեպի Հայաստան հասկանալի է դառնում նաև երկրի առողջապահական համատեքստը տեսնելիս։ Համաշխարհային բանկի գնահատմամբ՝ Հայաստանը հետխորհրդային շրջանից ժառանգել էր չափից շատ հիվանդանոցներով և բուժհաստատություններով ծանրաբեռնված մի համակարգ, որը չափազանց կենտրոնացած էր հիվանդանոցային խնամքի վրա և տառապում էր արդյունավետության խնդիրներից։ 1990-ականների կեսերին ծառայությունների որակը վատթարացել էր, ուղեկցվելով դեղերի, սարքավորումների և պարագաների պակասով, չպահպանվող ենթակառուցվածքով և ոչ պաշտոնական վճարումների տարածմամբ։ 2004 թվականին երկիրն ուներ 142 հիվանդանոց, որոնցից 44-ը՝ Երևանում, և այդ ցանցը սպառում էր քրոնիկորեն թերֆինանսավորված համակարգի սուղ միջոցները։

Նույն գնահատականներում նշվում էր նաև, որ առողջապահական ոլորտը տառապում էր բարձր out-of-pocket ծախսերից, այսինքն՝ բնակչության անձնական վճարների մեծ բեռից։ Համաշխարհային բանկի համեմատական աղյուսակում Հայաստանը 2008-2015 թվականների համար միջինում ցուցադրվում է առողջապահական ընթացիկ ծախսերի շուրջ 66 տոկոսի չափ անձնական վճարումներով, ինչը շատ ավելի բարձր է, քան եվրոպական և OECD միջին ցուցանիշները։ Մանկական առողջապահության վերաբերյալ մասնագիտական հրապարակումները ևս նշում էին, որ Հայաստանում կարևոր մարտահրավերներից էին մանկական մահացությունը, վաղ տարիքի թերսնուցումն ու աճի խնդիրները, իսկ ավելի մեծ տարիքում՝ ավելաքաշի աճող միտումները։ Այսպիսի դաշտում «նոր որակ» արտահայտությունը գեղեցիկ խոսք չէր. այն մասնագիտական անհրաժեշտություն էր։

Հայաստանում Ռոբերտ Սարոյանի ձգտման նյութական արտահայտությունը պետք է հասկանալ ոչ թե մեկ օրվա հիմնադրման, այլ փուլային իրականացման տրամաբանությամբ։ Բաց աղբյուրներով Wigmore Clinic ընկերությունը Հայաստանում գործում է 2015-ից, իսկ Wigmore Women’s & Children’s Hospital-ը Երևանում որպես առանձին բազմապրոֆիլ կենտրոն ներկայացվում է 2022-ից։ Հիվանդանոցն ունի շուրջ 200-220 մահճակալ, 10 վիրահատարան, մանկական և նեոնատալ վերակենդանացման բաժանմունքներ, շտապօգնության ծառայություն, իսկ 2023 թվականին ստացել է մանկաբուժական խնամքի երրորդ՝ ամենաբարձր մակարդակի կարգավիճակ։

Ուստի, եթե 2012-ը նրա ներսում որոշման տարի էր, ապա դրան հաջորդած տարիները կարելի է դիտել որպես այդ որոշման մարմնավորման շրջան։ Հենց այստեղ է կենսագրության կարևոր նրբությունը. մեծ գործերը հաճախ չեն ծնվում նույն տարում, երբ ծնվում է նրանց գաղափարը։ Սկզբում մարդը լսում է իր ներքին հրավերը, հետո երկար է փնտրում ձևը, գործընկերներին, ինստիտուցիոնալ լեզուն, անհրաժեշտ ռեսուրսը։ Ռոբերտի պարագայում այդ ճանապարհը, որքան կարելի է տեսնել հանրային պատկերից, հանգեցրեց մի հաստատության շուրջ աշխատանքի, որի նպատակը ոչ միայն բուժելն էր, այլ Հայաստանում մանկաբուժական միջավայրի նշաձողը բարձրացնելը։

Wigmore Women’s & Children’s Hospital-ի մասին պաշտոնական նկարագրություններում շեշտվում է ոչ միայն նրա սարքավորումը կամ մահճակալների քանակը, այլև այն, որ հիվանդանոցը միտված է Հայաստանում առողջապահության համակարգային զարգացմանը և միջազգային չափանիշների հաստատմանը։ Ավելի ուշ՝ Valley Children’s-ի հետ համագործակցության շրջանակում, նույն նպատակը ձևակերպվում է էլ ավելի հստակ՝ փորձի փոխանակում բժիշկների և բուժքույրերի միջև, հիվանդի անվտանգության մշակույթի ամրապնդում, որակի վերահսկողություն, կրթական ծրագրեր և հետազոտական համագործակցություն։ 2023 թվականի նոյեմբերին ստորագրված գործընկերությունից հետո Վիգմորի բժիշկներն այցելեցին Մադերա, իսկ 2024-ի ամռանը Valley Children’s-ի մասնագետները մեկնեցին Հայաստան՝ աշխատելու տեղում, դիտարկելու համակարգը և աջակցելու մանկական նյարդաբանության, նյարդավիրաբուժության, ինֆեկցիոն հիվանդությունների, շտապօգնության, բուժքույրական կրթության և հիվանդի անվտանգության ուղղություններով։

Այս դրվագը շատ կարևոր է Ռոբերտ Սարոյանի կերպարը հասկանալու համար։ Որովհետև այստեղ նա չի երևում որպես մարդ, որը պարզապես ցանկանում էր «մի լավ հիվանդանոց» ունենալ Հայաստանում։ Ավելի շուտ նրա պատկերացումն ավելի մեծ էր՝ ներմուծել ոչ միայն սարքավորումներ, այլ մտածողություն։ Արևմտյան բարձր չափանիշները բժշկության մեջ երբեք չեն սահմանափակվում պատերով կամ տեխնիկայով։ Դրանք նախ և առաջ աշխատանքի մշակույթ են՝ ինչպե՞ս է որոշումը կայացվում, ինչպե՞ս է սխալը կանխվում, ինչպե՞ս է բուժքույրը ներառվում թիմում, ինչպե՞ս է ընտանիքը զգում, որ ինքը ոչ թե խանգարում է համակարգին, այլ նրա մաս է։

Եթե Ռոբերտ Սարոյանի ճանապարհը դիտվի ամբողջականության մեջ, ապա պարզ կդառնա, որ այն մի քանի տարբեր աշխարհների հաջորդականություն չէ, այլ մեկ ուղու աստիճանական բացում։ Սակրամենտոն նրան սովորեցրեց իշխանության լեզուն, Ֆրեզնոն՝ համայնքային հավակնության ուժը, մեծահասակների հիվանդանոցը՝ համակարգի ծանրությունը, Valley Children’s-ը՝ երեխաների առողջության շուրջ հավաքվող բարոյական պատասխանատվությունը։ Իսկ Հայաստանը դարձավ այն տեղը, որտեղ այդ ամբողջ փորձը պետք է վերածվեր վերադարձի։

Վերջնական իմաստով նրա այս շրջանը կարելի է անվանել կամուրջաշինություն։ Մի կողմում՝ Կենտրոնական Կալիֆոռնիայի փորձը, որտեղ մանկական հիվանդանոցը սպասարկում է 12-շրջանային լայն տարածք, ունի հարյուրավոր բժիշկներ ու հազարավոր աշխատակիցներ և ձևավորում է ամբողջ տարածաշրջանի մանկաբուժական նշաձողը։ Մյուս կողմում՝ Հայաստան, որտեղ երկար ժամանակ համակարգի խնդիրը եղել է ոչ միայն միջոցների պակասը, այլև մշակութային և կազմակերպչական արդիականացման անհրաժեշտությունը։ Ռոբերտ Սարոյանի առաքելության գեղեցկությունն այստեղ է. նա փորձեց ոչ թե պարզապես օգնել, այլ փոխանցել մի մոդել, որի առանցքում երեխան էր, որակը, անվտանգությունը և արժանապատիվ բժշկական վերաբերմունքը։ Այդպիսի մարդիկ հաճախ երևում են պաշտոններով, բայց հիշվում են կամուրջներով։

Ռոբերտ Սարոյանի կյանքի այդ փուլում արդեն դժվար էր նրան զարմացնել մեծ կառույցներով, բարդ բյուջեներով կամ վարչական ճնշումներով։ Նա անցել էր պետական կառավարման, հիվանդանոցային համակարգերի և հանրային նախագծերի միջով։ Բայց հենց այդ փորձառության բարձրության վրա էլ նրա ներսում սկսեց հասունանալ մի ուրիշ զգացում՝ այն միտքը, որ մասնագիտական հաջողությունը դեռ ամբողջ ճակատագիրը չէ, եթե այն չի վերադառնում իր ժողովրդի կյանքին։ Այդ ներքին ձգողականությունը դեպի Հայաստան նրա համար արդեն ոչ թե հուզական համակրանք էր, այլ պարտքի զգացում։ Նա ավելի ու ավելի պարզ էր հասկանում, որ իր կուտակած գիտելիքը, կապերը, կազմակերպչական փորձը և բարեգործական կարողությունը պետք է ծառայեն մի երկրի, որի երեխաները դեռ սպասում էին նոր որակի ապագայի։

Ամերիկայում ձեռք բերած նրա փորձառությունը նրան սովորեցրել էր մի կարևոր ճշմարտություն. ամենամեծ ղեկավարությունը սկսվում է այն պահից, երբ մարդը դադարում է միայն իր կառույցի մասին մտածել և սկսում է մտածել սերնդի մասին։ Այդ պատճառով էլ Հայաստանի նկատմամբ նրա վերաբերմունքը չէր սահմանափակվում առանձին ծրագրերով։ Նա երկիրը տեսնում էր որպես ապագա կառուցող երեխաների հայրենիք, և այդ ապագան նրա աչքում պիտի ձևավորվեր երեք առանցքով՝ կրթություն, առողջություն և հոգևոր ամրություն։ Նրա կենսագրության այս հատվածում հատկապես կարևոր է այն, որ նա չէր ընտրում հեշտ, ցուցադրական ուղիներ։ Նա ընտրում էր այն ոլորտները, որոնց արդյունքը դանդաղ է երևում, բայց երկար է մնում։

Այդ տրամաբանությամբ էր, որ նրա ուշադրության կենտրոնում հայտնվեց նաև Թումո ստեղծարար տեխնոլոգիաների կենտրոնը։ Թումոն, որը հիմնադրվել է Հայաստանում 2011 թվականին, ձևավորվել է որպես անվճար կրթական միջավայր պատանիների համար՝ տեխնոլոգիայի և դիզայնի խաչմերուկում։ Նրա ծրագրի հիմքում ինքնուսուցումը, աշխատարանները և նախագծային լաբորատորիաներն են, իսկ Հայաստանում և Արցախում այն տարիների ընթացքում հասանելի է դարձել ավելի քան 60 հազար պատանիների։

Ռոբերտ Սարոյանի ներգրավվածությունն այս գործի մեջ բնական շարունակությունն էր նրա կենսագրական ճանապարհի։ Նա շատ լավ էր հասկանում, որ XXI դարի երեխաներին պարզապես պետք չէ պաշտպանել վտանգներից. նրանց պետք է նաև զինել երևակայությամբ, հմտությամբ և ինքնավստահությամբ։ Թումոն հենց այդպիսի վայր էր՝ մի տարածք, որտեղ հայ երեխան սովորում էր ոչ միայն տեխնիկական գործիքներ, այլ նաև ապագայի նկատմամբ ներքին ազատություն։ Սարոյանի համար նման ծրագրերին աջակցելը նշանակում էր ծառայել ոչ թե օրվա խնդիրներին, այլ վաղվա Հայաստանին։

Հայաստանի նման երկրի համար ստեղծարար կրթությունը վաղուց արդեն շքեղություն չէ։ Այն ազգային դիմադրունակության ձև է։ Երբ պատանին սովորում է ծրագրավորում, անիմացիա, երաժշտական արտադրություն, ռոբոտաշինություն կամ թվային դիզայն, նա միայն մասնագիտություն չի ձեռք բերում. նա սկսում է իրեն տեսնել որպես ստեղծող, ոչ թե միայն սպառող։ Թումոյի կրթական փիլիսոփայությունը հենց այս հեռանկարի վրա է կառուցված՝ պատանուն տալ ընտրության ազատություն, ինքնուրույն հետազոտելու սովորություն և գործնական վարպետություն 14 ուսումնական ոլորտներում։

Ռոբերտ Սարոյանի նման մարդու համար, որը երկար տարիներ աշխատել էր մեծ համակարգերի ներսում, սա չէր կարող չլինել խորապես հասկանալի առաքելություն։ Նա գիտեր, որ երկրի ապագան կախված է ոչ միայն լավ ղեկավարներից, այլ նախևառաջ այն երեխաներից, որոնց մտավոր աշխարհը ժամանակին է բացվում։ Այդ պատճառով նրա աջակցությունը նման նախաձեռնություններին պետք է տեսնել ոչ թե որպես բարեգործական համակրանք, այլ որպես ռազմավարական մտածողություն։

Սակայն Սարոյանի հայացքը երբեք չի կանգնել միայն կրթական կամ տեխնոլոգիական առաջընթացի վրա։ Նա հասկանում էր մի բան, որ հաճախ մոռացվում է ժամանակակից հասարակություններում. հնարավոր է ունենալ հմտություն, բայց չունենալ ուղղություն, ունենալ հավակնություն, բայց չունենալ ներքին հենարան։ Հենց այդ պատճառով նա մեծ ուշադրություն էր դարձնում նաև հայաստանյան երեխաների հոգևոր աճին՝ աջակցելով Young Life Հայաստանի ծրագրերին։

Young Life-ի միջին Եվրասիայի առաքելությունը ձևակերպվում է որպես դեռահասներին հավատքի ճանապարհին ուղեկցելու և նրանց աճին նպաստելու ծառայություն, իսկ Հայաստանում այդ աշխատանքի ամենանշանավոր հենակետերից մեկը Pioneer Camp-ն է։ Այդ ճամբարի տարածքը ձեռք է բերվել 2011 թվականին, երկար վերանորոգումից հետո առաջին ճամբարականներին ընդունել է 2017-ին և գործում է որպես միջավայր, որտեղ երեխաները ոչ միայն հանգստանում են, այլ նաև ապրում են ընկերակցության, հոգատարության և հոգևոր վերափոխման փորձառություն։

Ռոբերտ Սարոյանի կենսագրական կարևոր արժանիքներից մեկն այն է, որ նա երբեք մարդուն չի բաժանել մասերի։ Նրա համար երեխան միայն ապագա մասնագետ չէր, միայն հիվանդ չէ, միայն ուսանող չէ, միայն վիճակագրական միավոր չէ։ Երեխան ամբողջություն է՝ մտքով, բնավորությամբ, հավատով, խոցելիությամբ և ներքին լույսով։ Այդ պատճառով նրա աջակցությունը կրթական ու հոգևոր ծրագրերին գալիս էր նույն աշխարհընկալումից։ Նա ցանկանում էր տեսնել ոչ միայն գրագետ սերունդ, այլ նաև ներսից ամուր սերունդ՝ այնպիսի երիտասարդներ, որոնք կարող են դիմանալ կյանքի ճնշումներին՝ չկորցնելով բարությունը, ողնաշարը և պատասխանատվության զգացումը։

Այդպիսի մտածողությունն է, որ տարբերում է պարզապես հաջողակ կազմակերպչին ճշմարիտ հանրային գործչից։ Առաջինը կառուցում է կառույցներ։ Երկրորդը՝ մարդկանց։

Եթե կողք կողքի դրվեն նրա գործերը՝ առողջապահական նախաձեռնությունները, մանկական բժշկության նոր չափանիշների հաստատման ջանքը, մասնակցությունը կրթական հարթակների առաջխաղացմանը և հոգևոր աճին ուղղված աջակցությունը, պարզ կդառնա մեկ բան. Ռոբերտ Սարոյանը երբեք չի աշխատել հատվածական տրամաբանությամբ։ Նա միշտ փորձել է միացնել այն, ինչ իրական կյանքում նույնպես անբաժան է՝ երեխայի մարմինը, միտքը և հոգին։

Այս միացյալ պատկերն է նրա ծառայությունը դարձնում առանձնահատուկ։ Նա չի սահմանափակվել մի ոլորտով, որովհետև հասկացել է, որ ազգի առողջությունը բազմաշերտ երևույթ է։ Եթե երեխան բուժվում է, բայց չի կրթվում, երկրի ուժը թերի է մնում։ Եթե կրթվում է, բայց հոգևորորեն մնում է դատարկ, ապագան դառնում է փխրուն։ Եթե ներսից ամուր է, բայց զրկված է որակյալ բժշկական կամ կրթական միջավայրից, նրա ներուժը մնում է կիսատ։ Սարոյանը փորձել է աշխատել հենց այդ ամբողջականության վրա։

Նրա կյանքի ամենաուժեղ կողմերից մեկն այն է, որ այն քարոզչական չէ։ Այն չի աղմկում իր մասին, չի պահանջում հիացմունք, չի կառուցվում ինքնագովազդի վրա։ Նրա ճանապարհը ավելի շատ հիշեցնում է լուռ ընթացող գետ, որը հեռվից երբեմն անգամ աչքի չի ընկնում, բայց իրականում ոռոգում է մեծ տարածքներ։ Այդպիսի մարդիկ հազվադեպ են մեծախոս, բայց երկար են հիշվում։ Որովհետև նրանք իրենց գաղափարները չեն պաշտպանում միայն խոսքով. նրանք դրանք մարմնավորում են հաստատություններով, ծրագրերով, հնարավորություններով, մարդկային ճակատագրերով։

Ռոբերտ Սարոյանի օրինակը հենց այս պատճառով է արժեքավոր նաև երիտասարդների համար։ Նա ցույց է տալիս, որ ազգային ծառայությունը չի սկսվում մեծ բառերից։ Այն սկսվում է մասնագիտական ազնվությունից, համեստությունից, երկար աշխատանքի պատրաստակամությունից և այն համառ հավատից, որ սեփական ժողովրդի կյանքում միշտ կարելի է ինչ-որ բան լավացնել, եթե բավականաչափ նվիրված ես։

Ռոբերտ Սարոյանի կյանքը Հայաստանին ծառայելու վառ օրինակ է։ Նրա ճանապարհի մեջ միավորվել են սփյուռքահայ փորձառությունը, ամերիկյան կազմակերպչական մշակույթը, հանրային պատասխանատվության զգացումը և հայրենիքի հանդեպ չմարող հավատարմությունը։ Նա պատկանում է այն մարդկանց թվին, ովքեր իրենց հաջողությունը չեն պահում իրենց համար, այլ վերադարձնում են այն ժողովրդին, որի հիշողությունն ու անունը կրում են սրտում։

Նրա կատարած գործերը տարբեր ոլորտներում կարող են տարբեր անուններ ունենալ՝ առողջապահություն, կրթություն, բարեգործություն, հոգևոր աջակցություն, ազգային ծառայություն։ Բայց ներքին էությամբ դրանք նույն մեծ գործի մասերն են։ Դրանք վկայում են մի մարդու մասին, ով հասկացել է, որ իսկական բարձրությունը չափվում է ոչ թե զբաղեցրած պաշտոններով, այլ այն լույսով, որ մնում է ուրիշների կյանքում։

Եվ հենց այդտեղ է նրա կյանքի մեծությունը։ Նա մեծ հայ է ոչ միայն իր ծագմամբ, ոչ միայն իր նվիրումով, այլ նաև իր օրինակով։ Նրա նման մարդիկ մեզ հիշեցնում են, որ հայրենիքին կարելի է ծառայել հեռվից էլ, բայց միայն այն դեպքում, երբ սիրտը երբեք չի հեռանում նրանից։ Նրա կյանքը ոչ միայն կենսագրություն է, այլ նաև չափանիշ՝ թե ինչպիսին կարող է լինել արժանապատիվ, խոր արմատներով և մեծ առաքելությամբ հայը։